СТАТЬИ ПО ПСИХОЛОГИИ
СТАТЬИ ПО ПСИХОЛОГИИ |
||
|
||
Использование конкретных ситуаций — весьма дей¬ственный метод обучения
. Ситуации, разработанные в Московском институте народного хозяйства и
мени Г. В. Плеханова, охватывают разные стороны управлен¬ческой и прои
зводственной деятельности, они не привя¬заны жестко к определенной уче
бной дисциплине и учиты¬вают ряд психологических и социальных факторов
. Для решения проблем воспитательного характера полезен раз¬бор ситуац
ий морального выбора. Опыт использования этого метода на ряде ленингра
дских предприятий показал, что анализ ситуаций способствует формирован
ию у специалистов организаторских и психологических зна¬ний, умений и
навыков взаимодействия. Метод с успехом используется также на занятиях
в школах коммунисти¬ческого труда при обучении наставников и пропаган
дистов [106, 117, 247, 308].
Метод инцидента
Этот прием направлен на преодоление возрастной и личностной инерционно
сти и выработку адекватных спо¬собов поведения в напряженных стрессовы
х ситуациях. Он представляет собой модификацию метода конкретных ситуа
ций, но существенно отличается от него тем, что ситуации характеризуют
ся неблагоприятными условиями для принятия решений: дефицитом информац
ии, времени, аварийной обстановкой, т. е. факторами, приводящими к оче
нь большой напряженности. Принятие ответствен¬ного решения в напряженн
ых условиях — одна из слож¬ных психологических проблем. Например, врач
, который ставит серьезный диагноз при неоднозначно выявленных
469
симптомах, или судья, выносящий приговор в сложном случае противоречи
вых данных,— оба ощущают на себе тяжелый груз личной ответственности.
Социально-психологические исследования показали, что возраст человека
влияет на стиль принятия им реше¬ний. В 30—40 лет человек принимает от
ветственное ре¬шение быстрее, но часто делает это по первому впечатле¬
нию, не всегда обоснованно. В 45—60 лет решения обычно принимаются мед
леннее, на основе всесторонней оценки исходных данных, они более обосн
ованны. В связи с этим желательно, чтобы особо ответственные решения (
при прочих равных условиях) принимали более зрелые спе¬циалисты. Вмест
е с тем отмечено, что психические процессы изменяются с возрастом: чем
старше и опытнее специалист, тем больше он волнуется, принимая ответ¬
ственное решение. Метод инцидента используется для того, чтобы преодол
еть повышенную инерционность пси¬хики зрелых специалистов и развить у
них навыки при¬нимать оптимальные решения без эмоциональной напря¬женн
ости.
Как известно, в острой, конфликтной обстановке люди часто теряются,
у них ослабевает контроль над собой. При потере самоконтроля люди вед
ут себя по-разному. У одних реакция имеет тенденцию к торможению. В эт
их усло¬виях замедляется мышление, ухудшается вспоминание, нарастает р
ассеянность — все это повышает их склонность к использованию стереотип
ных решений, что не всегда оптимально. Другие перевозбуждаются, станов
ятся сует¬ливыми, раздражительными и вспыльчивыми, иногда про¬являют а
грессивность, что тоже не способствует при¬нятию продуктивных решений.
У третьих повышается внушаемость и речевая активность; они готовы сле
довать за любым, кто дает четкие указания. Однако если подоб¬ные напря
женные ситуации уже неоднократно встречались в жизни человека, его реа
кции постепенно нормализуются. Именно поэтому с помощью метода инциден
та прово¬дится тренировка для нормализации реакций.
На занятиях в течение нескольких минут группа спе¬циалистов знакомится
с каким-то экстраординарным слу¬чаем, например, информацией об аварии
или об отказе выполнить распоряжение. Затем учащиеся задают препо¬дав
ателю вопросы, чтобы получить и систематизировать фактические данные,
после чего в течение 10—15 минут
470
они формулируют проблему и в течение следующих 30 мин анализируют и пр
инимают решение, которое обсуждается в конце занятия. Таким образом, п
роизводится обучение экстренному принятию решения и вырабатывается уме
ние быстро собрать нужную информацию.
Используются также специальные учебные ситуации. Как пример, приведем
учебную игровую ситуацию «Че¬тыре руки и глина», которая иллюстрирует
особенности совместной выработки решения двумя людьми. У всех участник
ов завязаны глаза, им запрещено разговаривать. Участников игры разбива
ют на пары и партнеров сажают за стол друг против друга, каждый не зна
ет, кто его парт¬нер. На стол кладут большой кусок мягкой глины. Четыр
е руки партнеров нащупывают глину, из которой им предлагается вылепить
что-нибудь вместе в абсолютной тишине. На выполнение задания дается 1
5—20 минут. После окончания участники обмениваются впечатлениями, смот
рят, что сделали другие, и затем проводится обсуж¬дение. Как было дост
игнуто решение о том, что лепить? Кто принял решение? Было ли это колл
ективное решение или выявился лидер? Что определило выбор? Существо¬ва
ло ли взаимопонимание? Эти вопросы должны привести группу к размышлени
ям о возможностях речевого и нере¬чевого общения в процессе принятия р
ешения.
Что характерно для решений, принимаемых в напря¬женных ситуациях? Чаще
всего — это жесткие условия времени, в которых нужно быстро принимать
целесообраз¬ные и ответственные решения. Кроме того, эти решения в бо
льшинстве случаев должны быть окончательными, ибо ход событий редко ос
тавляет возможность уточнить замысел. Это, как правило, работа с непол
ной информа¬цией, иногда такие ситуации включают и необходимость идти
на риск. При остром дефиците времени на обдумы¬вание и подготовку твор
ческих решений приходится опи¬раться преимущественно на шаблонные прие
мы, поэтому они должны быть выработаны заблаговременно и в доста¬точно
м разнообразии.
Полезно иметь в виду, что эмоциональное состояние человека сильно влия
ет на его внушаемость. Когда человек ищет экстренный выход из создавше
гося трудного поло¬жения, перевозбужден и находится в стрессовой ситуа
¬ции, он, с одной стороны, становится более легковерным, скорее готов
следовать первому попавшемуся совету, быст-
471
ро и легко принимает и реализует цели, продиктованные другими. С друг
ой стороны, в условиях опасности при волнении или в ситуации недостатк
а информации люди гораздо труднее усваивают новые сведения, так как у
них акцентируются выработанные в прежней практике уста¬новки и професс
иональные позиции. Покажем это на при¬мере из работы Ф. Н. Бородкина и
Н. М. Коряк [41].
На кафедру вуза была принята по распределению мо¬лодой специалист Ляли
на, окончившая тот же институт. Быстро освоившись в должности ассистен
та, она почув¬ствовала себя весьма уверенно, тем более, что благодаря
своему общительному характеру была знакома чуть ли не со всеми сотрудн
иками института. Только с заведующим кафедрой Уманцевым Лялина не смог
ла установить хо¬рошие отношения. Он явно не одобрял постоянные отлучк
и Лялиной, затеваемые ею бесконечные разговоры с сотруд¬никами на пост
оронние темы. Поняв, что хорошего отно¬шения от заведующего кафедрой е
й не добиться, Лялина резко изменила свое поведение. Если раньше она х
оть как-то выполняла его распоряжения, то теперь ограничила объем свое
й работы тем минимумом, который был необ¬ходим, чтобы продержаться на
кафедре. Проявляя не¬дюжинную изобретательность и некоторое знание тру
до¬вого законодательства и пользуясь привилегиями моло¬дого специалист
а, она не соглашалась руководить прак¬тикой студентов, даже эпизодичес
ки читать лекции, во¬обще отказывалась от преподавания и вела только л
абора¬торные и практические занятия. Одним словом, всем своим поведени
ем она открыто провоцировала Уманцева на конфликты, и он шел на них, с
читая ниже своего до¬стоинства не принять вызов, тем более, что другог
о выхода из создавшегося положения он не видел. Решительность и смелос
ть Лялиной снискали ей популярность не только среди молодых специалист
ов и ассистентов этой кафедры, но и за ее пределами. Расстановка сил с
кладывалась не в пользу заведующего кафедрой.
После некоторых размышлений Уманцев резко изменил стратегию поведения.
На очередном заседании кафедры вслед за требованием Лялиной снять с н
ее часть учебной нагрузки, он, к удивлению всех сотрудников, не только
не выразил возмущения, но охотно пошел ей навстречу, сказав, что расп
ределит эту нагрузку между остальными членами коллектива. Через некото
рое время одной из
472
ассистенток пришлось вместо Лялиной ехать в команди¬ровку, и удивление
сотрудников сменилось возмущением. Уманцева обвиняли в слабохарактерн
ости, терпимости сверх меры к Лялиной, поскольку все ее капризы и прет
ен¬зии тотчас же удовлетворялись. Все, кто за нее работал, сменили сим
патию к ней на явную недоброжелательность. О ней стали говорить, что о
на пользуется мягкостью и терпимостью Уманцева, чтобы добиться особого
поло¬жения на кафедре. Лялина стремительно теряла популяр-ность, пере
стала быть предметом восхищенного внимания и стала вести себя заносчив
о и грубо, еще больше усугу¬бив свое положение. Через некоторое время
она вынужде¬на была подать заявление об уходе, но Уманцев уговари¬вал
ее остаться, ссылаясь на законодательство о молодых специалистах. Тогд
а Лялина обратилась к декану и доби¬лась разрешения на увольнение. Пос
ле ее ухода кафедра вздохнула с облегчением, и между сотрудниками и за
¬ведующим установились прежние дружественные и дело¬вые отношения.
В описанном инциденте Уманцев не сразу нашел вер¬ный стиль поведения.
Вначале он растерялся, не сумел правильно сориентироваться, упустил ин
ициативу, вступил с Лялиной в конфликт, но когда другие сотрудники ста
ли ей открыто симпатизировать и конфликт грозил перерасти в общекафедр
альный, он понял, что пора от эмоций пере¬ходить к рациональной страте
гии поведения для сохране¬ния сплоченного коллектива кафедры. С этой ц
елью он и поставил Лялину в привилегированное положение за счет других
. Тогда коллектив выступил против нее, и она не смогла работать в нем.
